Atração

A geração frustrada

 

Há muito tempo o mercado tenta descrever como serão as empresas com a entrada de novas gerações. Com isso, fica sempre a questão sobre se as áreas de Recursos Humanos e os gestores estarão preparados para lidar com esses novos profissionais e geri-los. Segundo especialistas, eles terão perfis bem diferentes daqueles com os quais as organizações estavam acostumadas a trabalhar.

Falava-se em pessoas ansiosas, que não esperariam muito tempo por uma promoção, ou mesmo não aceitariam um trabalho sem desafios, sem uma causa, ou nos moldes tradicionais, como muitas empresas estavam estruturadas. Mas algumas pesquisas têm mostrado que generalizar ou mesmo determinar características dessas novas gerações de profissionais pode ser simplista demais.

Recentemente, pesquisas sobre o tema têm trazido dados dessa geração. O Projeto 30, Carreira & Vida Financeira, desenvolvido pela Pesquiseria e coordenado pela Giacometti Comunicação, mostra que no Brasil 52% dos jovens adultos de 30 anos afirmam trabalhar para sobreviver, ou seja, não têm uma atividade profissional da qual se orgulham.

Contrariando o que se pensava, uma pesquisa realizada pela KPMG com mais de 500 estudantes de 23 países, incluindo o Brasil, apontou que 70% dos entrevistados esperam trabalhar em uma mesma empresa ao longo da carreira.

Outro dado mostra que as empresas terão que mudar sua gestão para atrair essas novas gerações. De acordo com o estudo Future of Work, realizado pela ADP, os Millennials acreditam que a liberdade dada pelas empresas ainda não é suficiente, e que as organizações ainda precisam se adaptar. Segundo Mariane Guerra, VP de Recursos Humanos da ADP, empresas que têm menos de 20 anos são mais propensas a adaptar-se para dar mais liberdade às pessoas, especialmente porque foram construídas em sistemas de TI/conectividade que permitem maior coordenação entre distância e tempo.

Para se adaptar a esse novo público, as organizações terão que adotar novas formas de trabalho e, por meio da tecnologia, que já nasceu com essa geração, atender a várias demandas, como mobilidade, educação, integração, compartilhamento de informações e outros desejos que venham a surgir.

Segundo Mariane, para responder a essas exigências, o RH vem adotando novas soluções e softwares que ajudam a tornar o ambiente mais conectado, colocando-as ao dispor dos gestores e dos funcionários, com a vantagem adicional de aumentar a produtividade. “Essa nova forma de agir permite que o trabalho seja realizado em horários e locais flexíveis, o que é proporcionado pelas últimas tecnologias, como aplicações móveis, computação em nuvem, virtualização e redes sociais”, acrescenta a executiva.

Ainda de acordo com a pesquisa Future of Work, mais de dois terços dos colaboradores na América Latina acreditam que as organizações já estão utilizando tecnologia para mensurar e impactar o bem-estar dos funcionários. A maioria dos entrevistados espera ser pessoalmente afetada por essa mudança e está muito animada sobre isso.

A geração Millenial, ou geração Y, é composta por pessoas nascidas entre 1980 até meados de 1990. Alguns deles já têm mais de 30 anos e, inclusive, estão há mais de dez no mercado de trabalho.

Quem é esse jovem?

Melissa Antonychyn, professora de liderança e coaching do Instituto Superior de Administração e Economia (ISAE), vê com certa resistência a conceituação de perfis geracionais, pois, segundo ela, determinar uma geração apenas pela idade e momento em que nasceu deixa de olhar outros indicadores importantes para suas formações, como o perfil socioeconômico. A surpresa na pesquisa da KPMG, que mostra o interesse desses profissionais em trabalhar na mesma empresa ao longo da carreira, coloca em questão o que sempre se pregou sobre essa geração: que ela não se fixaria por muito tempo em uma mesma empresa.

Melissa ressalta que muitos jovens com perfil socioeconômico mais baixo, por tudo o que fizeram para conseguir um bom trabalho, como estudar de dia e trabalhar à noite para poder pagar uma graduação, tendem a querer conservar o trabalho. “Ele busca no trabalho uma forma de custear suas necessidades básicas, diferentemente de outros jovens com poder aquisitivo mais alto”, diz ela, e ressalta: “Há que se tomar cuidado com pesquisas realizadas apenas com trainees, pois elas fogem um pouco do perfil da maior parte dos nossos jovens. É preciso ir além da data de nascimento, senão podemos cometer o erro de simplificar essas gerações e, assim, ter perdas gigantescas”.

Cris Bonini, diretora de Pessoas, Performance e Cultura da KPMG Brasil, diz que a pesquisa apontou que os jovens são mais dinâmicos com relação à mudança de emprego, ao contrário do que muita gente pensa. “A pesquisa mostra uma quebra de paradigma de mercado. Como o levantamento foi feito de forma aprofundada, foi possível traçar um panorama do que esses jovens realmente esperam do mercado de trabalho. Vimos que eles são mais dinâmicos e expõem o que querem, mas continuam valorizando as organizações que permitem a eles crescer e passar por várias posições profissionais ao longo da carreira”, afirma.

Como dica, Melissa diz que vale a pena se aprofundar no público dentro da própria empresa, formar grupos de trabalho, pesquisas internas e rodas de conversa que possam facilitar o conhecimento dessa nova geração na organização e ao mesmo tempo quebrar estigmas ruins.

Evitando frustrações

Dentro do universo dos 52% de jovens frustrados com a carreira no Brasil, o Projeto 30 mostra que em mais de um quarto dos entrevistados das classes A e B, prevalece a vontade de ter uma profissão que traga mais realização; o mesmo sentimento é partilhado por 28% da classe C. A baixa criticidade de pensamento no período escolar, somada a escolhas vocacionadas pouco assertivas no ensino superior, resulta em grande parcela de trintões insatisfeitos com a vida profissional. Para os entrevistados, em um mercado mais competitivo e que remunera mal, a ideia de ascensão social se torna cada vez mais utópica. A falta de autoconhecimento real, que identifica virtudes e limitações, originou as escolhas que não refletem os desejos profundos dos entrevistados. Ou seja, há pouco autoconhecimento e pouco planejamento.

Melissa diz que observa esse sentimento nos jovens e acredita que a ansiedade imposta e o apelo para que se tenha um crescimento rápido na carreira geram expectativa alta nesses jovens, que, quando se veem em outra realidade, se frustram.

Por isso, ela acredita que muito dessa frustração pode ser trabalhado nas empresas com um plano de carreira com metas e tempo reais e claros, bem como reconhecimento de desafios e funções. “As expectativas devem estar alinhadas”, diz ela.

Para Dennis Giacometti, coordenador do Projeto 30 e presidente da Giacometti Comunicação e Zhuo Consultoria, a empresa tem que trabalhar o conhecimento de forma mais profunda; ir além das simples pesquisas de clima, e usar ferramentas especialmente elaboradas para detectar esse colaborador frustrado. E, na sequência, desenvolver a capacidade de trabalhar esse colaborador para fazê-lo compreender o porquê da frustração; em seguida, com o funcionário, traçar o plano de resgate, de recuperação – primeiro da autoestima dele; depois para a motivação; para prepará-lo para enfrentar o real desafio. Ao término de um longo processo, a empresa terá inspirado esse funcionário para que se torne um apaixonado pelo que faz.

Plano B

A pesquisa detectou também padrões de reação à realidade pouco promissora. Para 83%, o concurso público é sinônimo da estabilidade almejada. Em todas as classes sociais e praças, há grande número que aposta no concurso público como saída para a crise financeira, rumo à segurança profissional. “Isso acontece, obviamente, por conta da segurança que essas instituições transmitem, além de salários melhores e da falsa sensação de que o volume de trabalho é menor”, relata Giacometti.

O negócio próprio como sonho de liberdade é apontado por 67% como saída criativa para os problemas econômicos. A sensação de trabalhar para si, a ideia de liberdade e a flexibilidade de tempo de trabalho são o que mais seduz as pessoas para o empreendedorismo.

Questionado sobre como gerir um público cheio de expectativas e exigências sobre o trabalho, Giacometti diz que o epicentro dessa questão está na ausência do autoconhecimento por parte desse público; os trintões brasileiros desconhecem a própria natureza, as suas virtudes e limitações. Ele diz que o jovem de hoje, se, por um lado, nunca teve tanta liberdade (pelo menos no mundo ocidental), por outro, nunca esteve tão conectado a tudo, no mundo inteiro – menos conectado a ele mesmo.

Nesse sentido, para ele, a forma mais adequada de gerir esse público deve ser definida pelo estímulo, pela provocação, pelo trabalho do conhecimento, do autoconhecimento; assim, quando esse profissional e a empresa se conhecerem, saberão como se relacionar e darão um caráter mais duradouro à relação.

“Tenho que conhecer o que motiva cada um dos colaboradores a partir de um debate no qual o ‘Significado do Trabalho’ para o colaborador é o ponto central da reflexão – que depois evolui para o que mais o motiva. Em cima desse diagnóstico individual, elaboramos o plano de ação, visando definir que tipo de práticas irá instaurar para motivar, reter e atrair mais colaboradores”, diz ele.

Do contra

Mesmo não tendo uma receita pronta sobre como lidar com as novas gerações, Melissa cita como exemplo modelos de trabalho autocráticos, rígidos, gestão fechada ao diálogo e ao feedback, quebra de informações, políticas de RH que dificultem o erro e escuta com filtros.

Nesse sentido, Giacometti enfatiza: “Toda organização é um ser vivo, portanto, se ela não ouve, não reconhece o que acabou de ouvir, e se ela não estabelece relações com cada um de seus indivíduos, com certeza só vai reter os incompetentes”.

Além de ter poucos talentos comprometidos, os impactos dessa falta de preocupação com as novas gerações podem gerar inúmeras consequências para o negócio, tais como baixo índice de inovação, baixa produtividade, altos custos de treinamento para tentar reter quem não quer ser retido etc.

Mariana Gonçalves, líder de Recursos Humanos da Jiva Gestão Empresarial, diz que o principal motivo da frustração é que as empresas continuam replicando modelos antigos, principalmente as grandes e mais tradicionais. “Essas empresas, antes tão cobiçadas por profissionais de alta performance, estão sofrendo a ‘fuga’ deles para startups, por exemplo”, comenta.

O que os atrai?

Para se preparar para esse novo cenário, Mariana diz que o RH deve, primeiro, entender que construir boas interações com pessoas diferentes é mais importante que seus “estilos individuais”. “Segundo, ouvir o que as equipes querem e envolvê-las nas decisões que as satisfaçam e ao mesmo tempo atingir os resultados da organização. Terceiro, a equipe de RH precisa estimular a preparação das lideranças para que se dediquem e se adaptem a esse novo estilo de trabalho que os novos profissionais esperam. O jovem quer confiança, autonomia, empoderamento, liberdade”, diz ela.

A Jiva adotou o modelo de trabalho “open-office”, aplicado no Google, pois acredita que ambientes abertos promovem a transparência da empresa e a interação entre as pessoas, além de economia de recursos. “Uma pesquisa recente da Harvard Business School reforça as influências positivas que um colaborador pode ter sobre o outro sentado ao seu lado”, comenta Mariana. Ela diz também que sala de jogos, campeonato de games, comidas saudáveis disponíveis – pães integrais, frutas e sucos –, flexibilidade na jornada de trabalho, salas de descanso, sessão de filme, gestão por entregas, composição da cesta de benefícios, entre outras, são ações que geram a sensação de que o trabalho é a extensão de suas casas. Esses são ambientes que as novas gerações procuram, por isso a Jiva investiu em salas de descanso, serviços de massoterapia e alimentação na empresa.

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