Estratégia

O que os CEOs esperam do RH em 2018

Em artigo recente, intitulado “O que os CEOs esperam do RH vai muito além do capital humano”, Milton Camargo, sócio co-fundador do Grupo Empreenda e do Espaço do Empreendedor, diz que os presidente organizacionais clamam por um RH mais efetivo. Ele explica: “Os RHs têm que entender que não podem ser ‘apenas’ suporte e que podem (e devem) virar protagonistas no negócio. Precisam ter clareza de que o papel do RH não se limita a cuidar do capital humano apenas dentro das paredes da empresa. Existem diversas oportunidades junto a clientes, distribuidores, revendedores, comunidades, etc.”.

Mas como dar esse salto?

Decerto, não há receita pronta para que o RH consiga ter uma atuação cada vez mais alinhada com os objetivos da organização. É possível afirmar, no entanto, que quanto mais próxima a área de Recursos Humanos estiver do chamado “C-level”, mais facilitada será essa tarefa.

Assim, dá para inferir algo simples, mas dificílimo de executar: é fundamental que a área de pessoas seja liderada por alguém sintonizado com o que pensa e como age a mais alta liderança da empresa, normalmente personificada na figura do CEO. Mais: é essencial que o RH não apenas espera suporte, mas também ofereça apoio ao principal líder da organização. Afinal, ele também enfrenta desafios diários relacionados ao desenvolvimento humano.

Enfrentando os desafios

Eduardo L’Hotellier, CEO e fundador da GetNinjas, é um bom exemplo disso. Aos 26 anos, ele disse a seu chefe que estava na hora de abrir o próprio negócio. “Ele provavelmente me achou louco e audacioso, mas me apoiou na decisão. Naquela época eu era mesmo. Até porque ainda em 2011 não era muito comum que jovens praticamente recém-saídos da universidade se jogassem no mundo do empreendedorismo deixando para trás empregos estáveis”.

Hoje, um número cada vez maior de jovens vem tomando a frente do mercado brasileiro e desponta na liderança de empresas inovadoras e promissoras. Segundo uma pesquisa do Sebrae, a taxa de empreendedorismo já é a maior dos últimos 14 anos. Nunca se empreendeu tanto. Os jovens seguem investindo em novos negócios, seja para realizar sonhos ou driblar a crise econômica. Os que mais se dedicam a empreender no Brasil têm entre 25 e 34 anos (22%), de acordo com o estudo Global Entrepreneurship Monitor (GEM).

Iniciar um novo negócio ou assumir a liderança de empresas já estruturadas quando se tem menos de 30 tem lá suas dificuldades, mas também recompensas – e vão muito além do simples sucesso profissional. L’Hotellier relacionou aqueles que considera serem os principais desafios de um CEO que assume a liderança antes dos 30 anos.

  1. Aceitar que errar é importante.

Para muitos jovens perfeccionistas, errar é algo praticamente inadmissível. Não no mercado digital, onde é incentivado se arriscar cada vez mais para ir onde ninguém ainda chegou. Até mesmo os empreendedores mais bem-sucedidos não acertavam em tudo ao longo dos seus 20 e poucos anos.

  1. Gerenciar e motivar pessoas, incluindo as mais velhas.

Sem dúvidas captar talentos e engajar colaboradores é um dos desafios mais difíceis, ainda mais conforme a empresa cresce e se tem mais funcionários. Divididos entre desenvolver os negócios e motivar o time, quase sempre vamos para a primeira opção. Seguindo a lógica de que o sucesso da equipe é também o sucesso da empresa, é indispensável aprender a gerenciar e liderar melhor pessoas, potencializando talentos. Só assim conseguimos manter quem é bom do nosso lado no mercado. Isso inclui também gerenciar quem é mais velho ou experiente do que você. Combinar autoridade com respeito é uma das estratégias que uso para me posicionar. Além disso, tenho um time de líderes que são especialistas em suas áreas de atuação e me ajudam diariamente nos desafios do negócio.

  1. Conciliar vida profissional e pessoal

Com o chegar dos 30 anos, as prioridades vão mudando e muitos empreendedores acabam por se dedicar quase que inteiramente à vida profissional. O ritmo é mesmo bem puxado e exige trabalhar muito duro para fazer o negócio virar. No começo da carreira como empreendedor não existe muito balanço entre vida pessoal e profissional, mas é algo que vai melhorando com o tempo e desenvolvimento dos negócios. Não digo que será fácil, porque é sim mais pesado do que ser apenas funcionário numa empresa, mas passa a ser mais sustentável.

  1. Aceitar ganhar menos por um (bom) tempo.

Considerando o mundo nada glamouroso de quem está começando na carreira solo, um dos pontos que mais tiram o sono dos jovens empreendedores é remuneração financeira. Todo início de carreira no empreendedorismo tem seus dias difíceis, que são quase sempre os dias úteis, na hora de pagar as contas. Mas, acreditem, isso também passa e melhora muito conforme o negócio se desenvolve.

  1. Ter determinação e foco (principalmente, quando as coisas não vão bem).

Sem determinação, nós jovens empreendedores nadamos e morremos na praia. Dedicar tempo e esforço num negócio novo, sem a garantia de recompensa, não é tarefa fácil, mas o mais importante é não desanimar. Todo esforço tem sua recompensa, mesmo que seja apenas pelo aprendizado. Foque no problema que precisa ser resolvido no seu negócio, cerque-se de pessoas que o motivam e siga em frente.

Fazendo com o que o CEO tenha alto desempenho

As turbulências políticas e econômicas ao redor do mundo têm tornado o trabalho dos CEOs cada vez mais desafiador. Mas tempos de incerteza não impedem o crescimento. Para entender o que diferencia as lideranças de empresas vencedoras, a McKinsey avaliou o trabalho de mais de 600 CEOs ao longo de 10 anos. O levantamento destacou as características comuns ao seleto grupo dos 5% de CEOs que conseguiram, ao longo de sua gestão, elevar em mais de 500% o retorno aos acionistas.

A lista de CEOs excepcionais inclui líderes que apresentam desempenho notável em circunstâncias incomuns, por exemplo, guiando a empresa no processo de falência e retornando com sucesso aos mercados públicos. Também há os que conseguiram entregar os maiores retornos através do reposicionamento estratégico e da disciplina operacional ao longo de muitos anos, dentro das mais normais condições econômicas.

Assim, a pesquisa detectou que CEOs trazidos do mercado tendem a alavancar mais modificações estratégicas do que os crescidos dentro da empresa – por isso, superam seus pares ao longo da gestão. De acordo com o levantamento, os CEOs excepcionais têm duas vezes mais probabilidade de terem sido trazidos de fora da empresa. Ainda assim, 55% dos CEOs acima da média chegaram ao cargo por promoção interna. Segundo a McKinsey, isso indica que os funcionários de carreira podem se mover de forma agressiva e obter resultados excelentes. Mas isso significa cultivar o ponto de vista de um estranho para desafiar a cultura da empresa com maior objetividade e superar a inércia organizacional que às vezes limita a extensão de ação de um insider.

Não por acaso, CEOs acima da média são significativamente mais propensos a promover uma revisão estratégica da empresa em seus dois primeiros anos de trabalho. A mudança de direção estratégica normalmente requer a liberação de recursos, reduzindo os custos em setores de menor prioridade. Embora os programas de redução de custos sejam um movimento que não costuma provocar arrependimento nos CEOs no geral, esse seleto grupo tem apetite acima da média por esse tipo de iniciativa.

Por isso, o redesenho das organizações parece ser uma ferramenta comum ao kit dos CEOs de alto desempenho – e particularmente importante para os que assumiram empresas de baixo desempenho. Mas os líderes acima da média não costumam fazer esse tipo de ação antes de dois anos no cargo. De acordo com a pesquisa, o dado pode ser parte da estratégia: CEOs que herdaram empresas de alto desempenho podem prejudicar o processo por meio de uma reestruturação. Há também um número determinado de iniciativas e mudanças que os funcionários são capazes de absorver em um curto espaço de tempo.

Para qualquer CEO que comece uma transição, há muito a aprender com os melhores. Adotar a visão de um outsider produzirá as ideias imparciais necessárias para movimentos revolucionários. Prestar atenção ao contexto da organização, no entanto, ajuda a calibrar a velocidade e o alcance da mudança.

De olho na diversidade

No Brasil, a temática “diversidade” ocupa cada vez mais a agenda estratégica das grandes empresas. Apesar disso, ainda há a necessidade de que esse movimento faça parte ativa do dia a dia de tantas outras corporações e, para isso, a participação direta das lideranças é imprescindível.

Além de ser uma questão ética e de respeito, a diversidade impulsiona e potencializa os negócios, sendo considerada um conceito chave para o crescimento das empresas. Visando atender à crescente demanda em relação à implementação de ações de diversidade no ambiente de trabalho, a Câmara Brasil-Alemanha de São Paulo (AHK São Paulo), em parceria com a Fundação Espaço ECO® (FEE®), organização instituída pela BASF, tem organizado ciclos de palestras voltadas para o tema com o objetivo de sensibilizar os CEOs.

Para se ter ideia, o primeiro workshop dessa parceria foi sobre “Diversidade como Estratégia para os Negócios”, que contou com a presença de Ralph Schweens, presidente da BASF, e Theo van der Loo, presidente da Bayer (foto).

A importância de as lideranças nas organizações assumirem um papel ativo no quesito diversidade foi colocado em pauta como um fator chave para o sucesso do tema nos negócios. “As lideranças dentro das empresas precisam ser os agentes da diversidade, impulsionando e encorajando os outros segmentos e pessoas da empresa para que se crie e desencadeie uma política de inclusão e diversidade”, explica Ralph Schweens.

Nesse sentido, Theo van der Loo acrescenta; “Se o CEO não se envolver pessoalmente na temática diversidade em sua empresa, a iniciativa não vai avançar. A questão não pode ficar só no checklist. Acredito que a diversidade está relacionada à justiça e é um assunto que ativa o coração. Por isso, precisamos prosseguir com esse movimento”.

Os participantes também tiveram a oportunidade de conhecer um case de sucesso nesse âmbito, que foi exposto por Laura Pires, diretora corporativa de Sustentabilidade do Grupo Pão de Açúcar (GPA).  Ela colocou em pauta a experiência e expertise da política de diversidade do grupo na França, que já trabalha nessa temática desde 1993.  Em 2015, o grupo no Brasil publicou uma carta de compromisso de diversidade com ações que já estão sendo colocadas em prática e devem ser finalizadas até 2020. “Nós acreditamos na diversidade, pois as diferenças criam valores. Buscamos no respeito às particularidades o impulso para nossa política de inclusão e diversidade.”, explica Laura.

Desenvolvendo competências

Considerado uns dos empreendedores mais influentes do segmento digital e à frente de uma das empresas mais inovadoras do país, Gustavo Caetano recentemente decidiu compartilhar seus conhecimentos adquiridos ao longo da sua trajetória na Samba Tech ao lançar o livro “Pense Simples – Você só precisa dar o primeiro passo para ter um negócio ágil e inovador”.

Além de um breve histórico da carreira do autor, o livro aborda pontos sensíveis e importantes para quem deseja empreender e inovar no mundo dos negócios. Gustavo conta que é possível aprender como o fracasso pode moldar a mentalidade para o sucesso; o que compõe o DNA inovador; qual a lógica da simplicidade para estimular a inovação; a importância de ser ágil e leve para se manter com alto potencial inovador, entre outros.

“Sempre acreditei que quando se quer alguma coisa que não existe é porque tem demanda e, possivelmente, um mercado. Aprendi a enxergar problemas pequenos e buscar soluções imediatas. Por isso, resolvi colocar toda minha experiência nesse livro e mostrar às pessoas e empresas que, às vezes, é preciso inovar e mudar o rumo do seu negócio para continuar crescendo”, explica Gustavo Caetano.

De fato, muitos profissionais em início de carreira, ávidos pelo crescimento dentro de uma organização, se questionam sobre quais são as principais responsabilidades de um CEO e de que forma eles podem direcionar seus esforços em prol da conquista de postos de liderança em uma empresa. Com o passar dos anos, o mundo corporativo reinventou os seus padrões. Os CEOs deixaram de lado uma postura mais autocentrada, ligada meramente a uma voz de comando, e se transformaram em líderes comportamentais dentro de uma organização.

Hoje, ter conhecimento técnico sobre o assunto no qual se está galgando a oportunidade de ser um CEO é fundamental, pois, deste modo, o futuro executivo terá mais facilidade na hora de lidar com as demandas e necessidades da empresa, uma vez que dominará de modo preciso todo o core business e os processos internos do negócio. Ser um bom gestor exige, ainda, muita flexibilidade para lidar tanto com questões externas (como o cenário econômico instável do país, por exemplo) quanto internas (as diferenças culturais dos funcionários, diferentes níveis de desempenho, etc.).

Os padrões organizacionais se transformaram com o passar dos anos. Neste sentido, o CEO precisa ser também um agente de mudança. Para tanto, envolver-se com todos os setores da empresa é um diferencial. Como parte de um time, deve-se buscar o dinamismo, saber ouvir e centrar os colaboradores no caminho do crescimento. “Para o sucesso na gestão de seu negócio, o CEO deve se ajustar à realidade da empresa. É necessário ouvir a sua equipe, ser uma figura inspiradora”, ressalta Bráulio Lalau de Carvalho, CEO da Orbitall e especialista em gestão de pessoas.

Também é papel do administrador identificar as principais virtudes de seus colaboradores e, aliás, deve ser capaz de fazer o mesmo consigo próprio, ou seja, ser capaz de se auto avaliar. A postura e a conduta do gestor para lidar com as diversas situações do dia a dia são pontos essenciais.

Novas ideias e novas soluções são sempre bem-vindas, bem como a viabilização de um espaço onde esta cultura inovadora possa aflorar e os resultados sejam maximizados. É papel do gestor permitir que este cenário surja na empresa e, quando conseguir implementá-lo, suas chances de sucesso serão mais significativas. “É preciso pensar além da implantação de ferramentas na empresa, o CEO deve encontrar o caminho para que seu negócio consiga sempre ter melhorias em seus processos de gestão com boa liderança”, diz o especialista.

O desafio da equidade

As mulheres ganham, a cada dia, mais espaço no mercado de trabalho. A afirmação é uma realidade comprovada por inúmeras pesquisas ao redor do mundo. No entanto, mesmo com a visível ascensão, as mulheres ainda não ocupam a mesma parcela do mercado de trabalho que os homens, principalmente nos cargos mais altos. Segundo um levantamento feito pela Deloitte chamado “Women in the Boardroom” (Mulheres nas salas de reunião, em tradução livre), em todo mundo, apenas 15% das mulheres ocupam assentos em cargos de chefia. Quando somente o Brasil é levado em conta, esse indicador cai para 7,7%.

Mesmo que os números ainda não sejam os ideais, o levantamento aponta um crescimento quando comparado com o último indicador divulgado em 2015, em que o percentual de mulheres em cargos de chefia era de 12% no mundo.

Para a deputada federal Laura Carneiro (PMDB-RJ), uma das explicações para a baixa representatividade feminina nos cargos de chefia pode ser a gravidez. De acordo com ela, muitas mulheres aceitam o primeiro salário oferecido por medo de não serem contratadas no futuro a partir de uma gestação. “É claro que o fato da mulher engravidar sempre faz com que ela fique mais frágil na contratação no mercado de trabalho, quando ela entra para o mercado. Na verdade, se o patrão oferecer ‘X’ ou ‘Y’ ela acaba aceitando com medo de que porque um dia ela pode ficar grávida seja mais difícil sua contratação. Então, sempre é mais difícil para a mulher, tem sido. Mas é claro que isso é um processo de alteração, de empoderamento e aos poucos a gente avança do ponto de vista social no Brasil”, acredita ela.

A análise da deputada pode ser comprovada por um estudo feito com mil profissionais pela empresa MindMiners. Quase metade das mulheres entrevistadas contaram que já foram rejeitadas em uma seleção de emprego por serem mães ou terem manifestado desejo de engravidar. De acordo com a pesquisa 37% das mulheres acreditam que já perderam alguma chance de promoção por causa da maternidade.

Laura Carneiro lembra que, segundo dados do Plano Nacional de Qualificação, do ministério do Trabalho e Previdência Social, no Brasil, as mulheres são maioria em universidades e cursos de qualificação. “O que significa que essas mulheres estão cada vez mais para disputar com os homens, se preparando, se qualificando para poder vencer no mercado de trabalho através da sua qualificação.”

Conforme o ministério do Trabalho, a maioria das pessoas com Ensino Médio completo ou Superior incompleto, são mulheres 39,1%. Apenas 33,5% dos homens se enquadram nessa posição.

Liderança feminina em expansão

Inovação é um dos valores da TE Connectivity, empresa global de engenharia que desenvolve soluções e componentes para aplicações elétricas e eletrônicas. Mas, para estar sempre a frente, oferecendo o que há de mais moderno, é importante contar com uma equipe com diferentes pontos de vista. Pensando nisso, a companhia decidiu transformar seus estereótipos buscando um treinamento de diversidade com o objetivo de incluir mais mulheres em cargos de liderança. Para alcançar esse propósito, a TE contou com a expertise da CKZ Consultoria em Diversidade, que apoia as corporações com treinamentos e programas de diversidade para torná-las mais responsáveis e sustentáveis.

A ideia de aumentar o número de mulheres na empresa partiu da observação de que elas não estavam incluídas na corporação, principalmente em posições de liderança. Por estar inserida na área de engenharia, a TE tem, em sua maioria, homens brancos em seu quadro de colaboradores e, anteriormente, não contava ao menos com pessoas do sexo feminino em seus processos seletivos, e, quando tinha, era nítido como elas precisavam provar ainda mais a sua capacidade.

No Brasil, a área de engenharia é uma das que mais tem preconceito de gênero e o impacto do viés inconsciente ainda é um grande desafio. Embora o número de mulheres que ingressam em cursos de engenharia venha aumentando, cerca de 133% entre 2003 e 2013, segundo estudo do Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos (Dieese) para a Federação Nacional dos Engenheiros (FNE), ainda assim os números de registros por gênero mostram a predominância masculina na área: 86% dos engenheiros do país são homens contra 14% de mulheres, de acordo com o Conselho Federal de Engenharia e Agronomia (Confea).

Buscando solucionar essa dificuldade, após a participação em um conselho para debater sobre iniciativas globais de diversidade, a TE Brasil, criou, no ano passado, grupos de afinidade compostos por pessoas com perfil de liderança para avançar ainda mais com esse debate dentro da corporação. Entre as ideias das equipes, surgiu do grupo de mulheres, que conta com cerca de 50 participantes, a iniciativa de mentoring, cujo objetivo era treinar os líderes homens para serem mentores dessa disseminação da diversidade de gênero dentro da empresa.

“Quando a ideia surgiu, começamos a buscar caminhos para concretizar esse trabalho. Fizemos um benchmarking com outros grupos e corporações, mas descobrimos que não havia nenhum programa com uma formação robusta neste sentido. Foi quando começamos a procurar no mercado e chegamos a CKZ por indicação de mulheres que já haviam participado do ‘Fórum Mulheres em Destaque’, evento idealizado pela Consultoria”, comenta Agnes Pelizer, gerente sênior de RH para América do Sul da TE Connectivity.

Assim, a empresa focada em diversidade foi responsável pelo projeto de consultoria e treinamento dos líderes da TE. “Trabalhamos com eles os estereótipos, preconceitos, vieses inconscientes e o impacto disso na corporação”, explica Cris Kerr, CEO da CKZ Consultoria em Diversidade.

Foram realizados três encontros mensais, um de quatro horas e outros dois de oito horas. Neles, os valores da empresa foram trabalhados em conjunto com discussões sobre diversidade. “Nós trabalhamos não somente os pilares tradicionais da diversidade (gênero, raça, LGBT e PCDs), mas também a diversidade de talentos, pensamentos e vivência, além de focarmos na desconstrução dos preconceitos”, conta Cris Kerr.

Após o treinamento, o feedback dos executivos não poderia ter sido mais positivo: “Todos nós percebemos o quanto temos esses vieses inconscientes. Isso mostra como o preconceito está atrelado a nossa cultura e como podemos nos desfazer dele, o que nos ajuda a evoluir como profissionais e como pessoas”, destaca Daniel Malufi, general manager da TE Connectivity.

Segundo Daniel Malufi, de todos os líderes da empresa, 90% participaram e realmente estavam interessados no conteúdo do treinamento. As mudanças geradas foram percebidas não somente no âmbito profissional, mas também no pessoal. “Isso mexeu muito com todos os envolvidos. Eles levaram o conceito não só como um treinamento corporativo, mas também para a vida, dentro e fora de casa. Gerou uma grande reflexão sobre como temos que mudar nossos valores pessoais”, declara Malufi.

Hoje, entre gerentes e diretores, a empresa conta com 20 pessoas, sendo quatro mulheres. Há três anos, não havia nenhuma mulher nestes cargos de liderança. Além disso, a fábrica, área ainda mais masculina, agora também tem uma coordenadora de produção. E entre os mil funcionários da empresa no Brasil, atualmente 36% são do sexo feminino. Outra conquista após o programa foi o engajamento e a percepção sobre a inclusão e a diversidade dos colaboradores, que também mudaram dentro da empresa. Em pesquisa realizada recentemente, 88% dos funcionários da TE afirmaram que a empresa tem feito um bom trabalho na área de inclusão e diversidade.

“O que mais me impactou ao final desta consultoria foi o depoimento de um dos líderes, que disse se sentir agora um guardião da diversidade e que está se esforçando para mudar seu comportamento e seu modo de pensar, deixando de fazer piadas e brincadeiras preconceituosas e tentando ser um líder inclusivo e comprometido com a diversidade. Essa iniciativa gerou um grande impacto positivo para a empresa, pois acredito que é através da conscientização da alta liderança que a ideia vai se disseminando para todos os colaboradores”, comenta Cris Kerr.

Otimistas, sim, mas com os pés no chão

Quase a totalidade (96%) dos CEOs (Chief Executive Office) das empresas brasileiras entrevistados pela KPMG espera o crescimento da economia nacional nos próximos 12 meses e a mesma proporção está confiante no desempenho da companhia que preside, resultado bem acima do que o obtido na pesquisa do ano passado (68% e 56%, respectivamente). Entretanto, no atual levantamento, um dos grandes temores das lideranças (66% dos depoentes) é que sejam obrigadas a repassar os custos da alta da inflação aos clientes, hipótese essa que sequer foi mencionada em 2016. Os dados constam na pesquisa “2017 Global CEO Outlook” que entrevistou 50 CEOs no Brasil e 1.261 no mundo, entre fevereiro e abril deste ano.

O estudo deste ano apontou ainda que 58% dos entrevistados temem o aumento da inflação; 84%, a elevação da taxa de impostos; e 30%, o aumento da taxa de juros.

“A preocupação dos CEOs com a inflação não coincide com as análises do Banco Central, do Copom (Comitê de Política Monetária) e do próprio mercado financeiro, que projetam queda do Índice Nacional de Preços ao Consumidor Amplo (IPCA). Então, o que se pode inferir da cautela dos executivos quanto à questão inflacionária é que persiste a preocupação relativa à estabilidade política do Brasil, cuja oscilação pode impactar itens como a desvalorização da moeda e taxa de câmbio”, afirma o presidente da KPMG no Brasil, Pedro Melo. “Mas, não podemos deixar de destacar o otimismo dos CEOs que vislumbram crescimento para os próximos meses. Isso pode ser creditado à confiança que os executivos têm nos modelos de negócios utilizados”, completa Melo.

Com relação às perspectivas para o Brasil nos próximos três anos, a maioria dos CEOs (96%) também diz estar confiante. É uma conclusão bem distante da que se observou no exercício anterior, quando 76% acreditavam na retomada do nível de atividade. Quanto ao crescimento global este ano, 96% também confiam no avanço. Em 2016, este índice foi de 46%.

O levantamento indicou que 96% dos entrevistados brasileiros estão confiantes na expansão da companhia que dirigem contra 52% registrados pela pesquisa anterior. A estimativa, para 76% dos CEOs, é que esse índice varie entre 0,01 e 1,99% ao ano. Voltando os olhos para o setor no qual estão inseridos, 68% dizem-se confiantes na expansão – em 2016 eram 44%.

A pesquisa ainda aponta que 88% dos entrevistados assumem que sua companhia está apenas relativamente preparada para lidar com mitigar os riscos cibernéticos. Além disso, 74% assumem não estar totalmente preparados para enfrentar uma eventual violação de dados por parte dos próprios colaboradores, seja por má intenção ou negligência.

“Entretanto, até uma situação de risco é encarada com otimismo pelos executivos. Para 52% deles, a segurança cibernética, além dos benefícios intrínsecos, incentiva a inovação em produtos e serviços. Tanto que 46% entendem que o investimento nesse quesito pode representar uma oportunidade para encontrar novas fontes de receita e inovação, ao invés de ser considerado um custo indireto”, destaca o presidente da KPMG no Brasil.

A regulação, como fator de inibição ao crescimento das companhias, está entre as maiores preocupações para 42% dos CEOs brasileiros. Praticamente, o mesmo percentual (40%) mostrou-se apreensivo com a possibilidade de a estratégia utilizada não ser suficientemente eficaz para combater a convergência do setor. Por outro lado, apenas 24% preocupam-se com a possibilidade de a organização não poder, por algum motivo, aumentar a fatia do mercado. Dentre as prioridades dos CEOs, está o fortalecimento da confiança dos stakeholders e clientes. Esse aspecto foi apontado por 56% deles.

Questionados sobre quais são as maiores ameaças para s companhias, 30% dos CEOs brasileiros apontaram os juros. Também para 30%, a carga tributária é um obstáculo. Os riscos estratégicos, operacionais e regulatórios vêm em seguida, todos com 28% das indicações pelos entrevistados, e os relativos à cadeia de suprimentos preocupam 26% deles. Por fim, 24% apontam os fatores geopolítico e cambial.

Para os próximos três anos, o aumento da penetração nos nichos já existentes tem alta prioridade para 62% dos executivos, assim como o foco em inovação, incluindo novos produtos, serviços e maneiras de fazer negócios, apontados como prioridade para 42%.

Considerando todas as prioridades acima citadas, 72% dos CEOs brasileiros entendem que a estratégia de fomento dos resultados deva ser executada a partir da expansão das próprias operações. As fusões e/ou aquisições seriam a opção para 57% deles, enquanto a transformação de modelos de negócios em larga escala é uma proposta a ser ponderada por 45% dos entrevistados. Apenas 11% deles enxergam nas parcerias colaborativas ou joint ventures um caminho ideal para buscar o crescimento.

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