Legado

O RH que saiu do escritório

 

Marcelo Nóbrega é mais um engenheiro que desembarcou na área de RH. Fez graduação em Engenharia de Sistemas e mestrado em Engenharia de Produção nos EUA. Tem dois MBAs e, assim como muitos executivos, também lecionou em cursos de pós-graduação em diversas universidades.

Começou carreira no mercado financeiro. Foi analista de sistemas, gerente administrativo financeiro e chegou a sócio de uma pequena empresa de gestão de recursos. Trabalhou na IPF, empresa argentina de petróleo. E foi nela que fez a entrada na área de RH, pois, como diretor de Serviços Corporativos, tinha diversas áreas sob sua demanda, inclusive Recursos Humanos.

Desde então, construiu sólida experiência em gestão de pessoas. Suas últimas experiências foram no RH da TAM, e há dois anos está à frente da área no McDonald’s.

p&n – Quais os seus principais desafios à frente da diretoria de RH do McDonald’s?
Marcelo Nóbrega – O nosso segredo é a operação, temos a melhor operação de restaurantes do planeta. Somos líderes de mercado, e o segredo é este: você vai receber o seu sanduíche na bandeja em seis minutos, em qualquer loja a que você for. Tudo é igual em qualquer loja. O suporte, a logística, distribuição, montagem dos lanches, é tudo integrado e muito bem desenvolvido e pensado. É baseado em tempo e movimento. É até antigo. É uma fábrica que roda um sistema taylorista. Isso pode ser surpreendente, porque o discurso em voga hoje é de você dar mais liberdade e autonomia para as pessoas, grupos de trabalho autogeridos, coaching, feedback etc. Isso é o papo moderno. Mas somos uma empresa extremamente bem-sucedida, com um modelo de cem anos. E somos bem-sucedidos tanto no negócio quanto na gestão de pessoas. Estamos entre as Melhores Empresas para se Trabalhar há 17 anos consecutivamente. Isso dá um debate interessante: qual o modelo de gestão que funciona? Cada cultura tem o seu modelo de gestão, e vice e versa. Você tem que ter uma cultura forte, para que a empresa seja bem-sucedida. Então, teremos pessoas que serão bem-sucedidas numa empresa e não em outra, porque o ambiente é diferente. Não tem nada de errado com a pessoa nem com o ambiente, apenas não tem encaixe.

p&n – Como encontrar as pessoas adequadas à cultura?
Nóbrega – Tem duas coisas importantes: primeiro encontrar as pessoas certas, depois treiná-las à nossa maneira. E tem mais: reconhecer, continuar valorizando, promovendo, fazendo com que essas pessoas continuem crescendo dentro do sistema. Muita gente aqui começou a carreira nessa empresa. É o único emprego. Quarenta por cento dos nossos gerentes e diretores vieram dos restaurantes.  Eles foram educados dentro desse sistema, cresceram colaborando para esse sistema e conhecem como ninguém a maneira como a empresa trabalha. Eles perpetuam e mantêm esse sistema vivo. Noventa por cento dos nossos gerentes de restaurantes foram atendentes, e 80% dos nossos atendentes tiveram seus primeiros empregos aqui. Isso reforça a ideia que as pessoas são bem-sucedidas com a gente. E quem fica obviamente gosta e tem essa identificação com a cultura, e depois, o sistema todo vai valorizando isso, dando premiações para quem tem bom desempenho. O desafio é manter isso vivo, mas vem da ponta: trazer as pessoas certas para a organização, pessoas que se identificam e gostam de trabalhar nesse ambiente, e por isso temos uma metodologia própria para ser utilizada na seleção.

p&n – Quais são as premissas básicas desse recrutamento?
Nóbrega – Os gerentes de restaurantes é que são responsáveis por fazer a seleção. Depois, o treinamento se dá nos restaurantes também, e para isso temos pessoas com a função de treinador em todos eles. Em nosso processo seletivo buscamos pessoas que desejam seus primeiros empregos. Então, eu não tenho exigência técnica nenhuma e nenhum pré-requisito. O que quero é atitude, comportamento correto, identificação com a marca, vontade de trabalhar, orientação a serviços, descontração, juventude, iniciativa, são essas premissas que a gente olha. O nosso treinamento é on the job, eles aprendem fazendo, mas esse é o nosso treinamento técnico. O treinamento comportamental e de liderança é realizado na Universidade do Hambúrguer. Todos os gerentes passam por uma trilha extensa de treinamento nessa universidade. Isso é bem formatado, os atendentes têm o treinamento no restaurante, mas, a partir do treinador e do gerente, há uma grade de cursos que precisa ser cumprida ao longo do ano. É isso que vai dando noção do gerenciamento do negócio e das pessoas, para que possam continuar crescendo dentro da companhia.

p&n – Como diretor de RH, quais são as ações que impactam o negócio da empresa?
Nóbrega – Boa pergunta, pois me dá a oportunidade de falar no que me diferencio dos outros RHs. Nos últimos três dias, eu estava no mercado visitando nossos restaurantes. Não fico no escritório o tempo todo, vou para onde está o negócio, e é nos restaurantes que está o nosso negócio, e não nesse prédio de vidro. Visito praças de alimentação, restaurantes e a concorrência. Começo a minha visita rodando a praça de alimentação toda, vendo a concorrência, qualidade do produto, conversando com os clientes, observando o que eles consomem, seus perfis, e depois vou ao nosso restaurante e faço a mesma coisa –  além de entrar depois em nosso restaurante e conversar com o nosso pessoal. Procuro entender esses movimentos de mercado, e você tem a percepção correta de que o mercado está mudando. Existem novos entrantes. É um setor que não tem barreira de entrada, qualquer pessoa vende hambúrguer. Existem várias redes pequenas e premium abrindo ou vindo de fora. Nosso desafio é continuar sendo líder e conseguir que nosso cliente volte. Fiz a minha área de RH também visitar os concorrentes. Dividi minha equipe em grupos de quatro, e, depois dessas visitas, eles trazem as percepções e aprendizagens para refletirmos sobre isso e tomarmos medidas internas. Estamos com um programa de treinamento em inovação e serviços para os nossos atendentes nesse momento. Por quê? Dentro dessa metodologia que temos do lanche em seis minutos, os clientes classificavam nossos atendentes como robozinhos. Sabendo disso, estamos tentando diminuir esse perfil de treinamento, dando mais liberdade para que eles possam agir com sua individualidade, assim podem interagir melhor e ser mais soltos com os clientes. Isso tem dado retorno, tanto que os clientes estão gostando dessa nova maneira de atender.

p&n Como é ser RH em uma empresa global?
Nóbrega – Complexo, porque você tem que buscar entender as influências culturais de cada uma dessas pessoas, a bagagem que elas trazem. Já trabalhei com gente da África do Sul, Polônia, República Tcheca, Inglaterra, Colômbia, Argentina, todos no mesmo ambiente. Isso desafia continuamente a entender de onde vem o ponto de vista dessas pessoas, as opiniões. Para você entender o que elas estão dizendo, é importante entender o passado também e as experiências e valores que elas têm acumulado. Mas, ao mesmo tempo, isso é riquíssimo, porque você abre a cabeça de uma forma impressionante. Alguém pode chegar e dizer, por exemplo: “Na Coreia eu fiz isso. Por que não dá certo no Brasil?”. E você não pode responder: “Aqui no Brasil é diferente”. É preciso parar e pensar no que temos de igual e parecido para explorar o que aconteceu na Coreia e fazer no Brasil. É excitar, ouvir, refletir e identificar onde tem algo bom.

p&n – Por que decidiu escrever o livro “Você está contratado”?
Nóbrega – Contei que estava entediado nos EUA, e tinha acabado de chegar. Tinha apenas um ano, e sabia que não era aquilo que queria. Pensava: mudei a família de país, e um ano é pouco para fazer outra mudança. Comecei a planejar o que eu queria e o meu caminho de volta. Passei um ano nisso. Lendo tudo o que tinha disponível na época: como fazer um currículo, como participar de entrevistas, como fazer networking, conhecendo empresas, headhunters, refletindo em que tipo de empresa e negócio eu queria trabalhar. Foi baseado nessa experiência que escrevi o livro. Deu certo, voltei para o Brasil, consegui o emprego num segmento mais dinâmico que o setor de óleo e gás, vim para São Paulo e consegui tudo o que queria. Depois de um tempo, percebi que, por ser profissional de RH, as pessoas normalmente me procuravam para perguntar o que tinham de fazer para mudar de emprego, negociar salário, o que pode ou não dizer numa entrevista etc. Comecei a perceber que eu tinha um conhecimento que as pessoas não tinham. Me surpreendia quando aconselhava um executivo com experiência, mas que não sabia negociar salário, por exemplo. Então, comecei a colocar isso no papel e escrever sobre esse mesmo método que eu já tinha usado outras vezes.

 

p&n – Você também é coach de executivos. Essa especialidade é importante para o profissional de RH?
Nóbrega – Ser coach é inerente à função de RH. Antes da moda, antes do termo. Meu papel é estar disponível e conversar com os diretores e o presidente nas dúvidas que eles têm sobre gestão de pessoas. São conflitos que existem na equipe, promoção, decisões de treinamento, de demissão, aumento salarial etc. Todos nós, gestores, temos dúvidas quando entram essas questões de outras pessoas. E o RH tem esse papel de ajudar. Isso é exatamente o que o coaching faz. Claro que as formações de coaching dão método a isso. Tem técnica para você ser um coach eficaz. Não gosto muito do termo coaching atualmente, pois se banalizou. Muita gente faz um cursinho de dois dias e diz que é coach, ou tem cabelos grisalhos e diz o mesmo. E não é assim, tem técnicas por trás, e as pessoas precisam aprender e se desenvolver e praticar para serem hábeis.

p&n – O que surpreende você em um currículo ou entrevista de emprego?
Nóbrega – O primeiro ponto é assumir o protagonismo da busca. Ninguém vai buscar um trabalho para você, essa é uma tarefa que você tem que realizar. É o dia a dia. Essa busca é quase um trabalho. E o que as pessoas fazem errado? Elas mandam o currículo por e-mail ou se cadastram em um site e acham que o currículo vai fazer o trabalho por elas. Ele não tem boca nem perna, a pessoa tem que pegar o telefone e conseguir marcar conversas com quem interessa e que vai ajudá-la a se colocar mais próxima da posição que elas estão buscando. Não terceirize para o currículo. Seguindo a mesma linha, não se deve pedir para as pessoas arrumarem emprego nem dar tarefas para esse terceiro. Esse approach tem que ser feito de forma diferente. É conversar com alguém porque ele é interessante para conhecer determinada indústria ou empresa. Não é pedir emprego, e sim, informação. Mas é uma troca, você também irá compartilhar informações que tem.

p&n – Como é ser um profissional de RH desejado e destacado no mercado?
Nóbrega – É engraçado, pois todo headhunter liga para mim quando está precisando de um profissional de RH. Acho que RH é uma função cada vez mais forte, e o perfil mudou muito desde os anos em que entrei na profissão. Aquela história de que RH não é estratégico mudou muito. Mas o que eu diria que faz falta para o profissional de RH, não o profissional do primeiro nível, mas do escalão intermediário, ou seja, da parte mais hard da gestão de negócio, é fazer a análise quantitativa de dados, o business case das suas propostas e iniciativas.

p&n – Um desafio para o RH tem sido trabalhar com indicadores e big data. Sua formação em engenharia de sistemas favorece nessa seara?
Nóbrega – Sim. Tenho esse viés de engenharia e aplico no meu dia a dia. Por exemplo, absenteísmo. Eu faço análises quantitativas na nossa base de dados para tentar entender por que as pessoas faltam. Logo que cheguei aqui, o pessoal de operação me disse que deveríamos implementar bônus de final de semana, porque as pessoas faltavam muito nesses dias. Mas eu quis confirmar se isso era verdade. Surpreendentemente, para mim e todos aqui, as pessoas faltam igualmente em todos os dias da semana. Ou seja, se implementássemos bônus no final de semana, jogaríamos dinheiro fora. Não ia diminuir o absenteísmo. A segunda pergunta era: “Por que eles faltam todos os dias igualmente?”. Descobrimos que eles faltavam no dia anterior ou posterior à folga, e artificialmente aumentavam a folga. Ou seja, não é um bônus de final de semana, é outra coisa que tem que ser feita. Ainda não decidimos o que fazer, só abandonamos o bônus de final de semana (risos). Isso não quer dizer que todo RH tem que ser engenheiro para ter um viés quantitativo. Temos uma equipe, e ela tem que ser complementar. Então, se o RH não tem essa habilidade numérica, tem que ter alguém na equipe que a tenha. Não entro mais no Access e Excel para fazer isso, tenho gente na minha equipe para fazer isso para mim. Realmente sei como funciona e faço as perguntas que funcionam para as ferramentas, e talvez isso torne tudo mais alinhado, mas não precisa. O que tem que ter é inclinação a usar.

p&n – Seu livro fala sobre como conquistar o emprego dos sonhos. Você conquistou o emprego dos seus sonhos? O que é o emprego dos sonhos para um RH?
Nóbrega – Para mim, é onde consigo fazer a diferença, tanto para o negócio quanto para as pessoas que trabalham nele. A gente tem que ter um desafio importante, grande e complexo. Para mim, a empresa dos sonhos é onde isso está funcionando, e corro atrás do desafio, o que não quer dizer que é mudar de empresa, mas buscar novos desafios na mesma empresa onde estou. Acho que o profissional de RH é isso também, quem trabalha em RH tem essa inclinação de fazer algo pelas pessoas e contribuir para o crescimento delas. Acho que o RH se sente realizado quando vê isso, gente sendo promovida, crescendo, transferida, assumindo novas responsabilidades. Ontem à noite recebi o telefonema de uma menina que trabalhou comigo e já tinha sido promovida a diretora de RH, e ontem ela conseguiu ser expatriada. Sinto um tremendo orgulho disso. Tem no mercado uns cinco ou seis diretores de RH que trabalharam comigo no passado e que ajudei a desenvolver. Comemorei pra caramba isso, porque de alguma maneira é uma conquista minha também.

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