Estratégia

Para especialista, modelo corporativo baseado em comando e controle está com os dias contados

Depois de um tempo dentro de uma crise, o caos vira paisagem. Analistas dizem que a crise política e econômica ainda tem um caminho pela frente. O contexto de incertezas demanda uma outra forma de abordagem para sobreviver, ou até mesmo retomar o crescimento.

Para Roberto Aylmer, professor e consultor em liderança de pessoas no contexto complexo, os últimos anos de instabilidade extrema já mostraram uma tendência. Algumas empresas têm investido numa mudança estruturada do mindset de sua liderança, ou seja, uma nova forma de olhar a equipe, o trabalho e o futuro. Jack Welch afirma: “Se a taxa de mudança interna for menor que a taxa de mudança externa, o fim está próximo”.

A questão é como conseguir que líderes, no topo das organizações, considerem sua necessidade pessoal de mudança. Segundo o Prof. Aylmer, o sucesso nos faz arrogantes e falsamente confiantes de que a forma como resolvíamos problemas no passado será suficiente para lidar com os desafios deste novo contexto. “Promover mudanças deste porte é algo complexo, pois as pessoas não mudam porque querem e sim porque precisam”, afirma ele, que é professor da Fundação Dom Cabral.

Aylmer ressalta que no século XX um bom resultado era ter a pessoa certa na função certa, otimizando os resultados e gerando economia. Não que isso não seja necessário hoje, apenas não é mais o suficiente. O professor lembra que, “se considerarmos que grande parte da nova geração não foi educada no modelo hierárquico de comando-controle, mas sim num ambiente participativo e colaborativo, o engajamento (propósito) vem tomar o lugar do comprometimento (fidelidade)”.  

Precisamos de uma nova metodologia para apoiar o desenvolvimento das lideranças?

Para Aylmer, que também é médico, especializado em comportamento humano e traz em sua bagagem um mestrado e um doutorado internacionais em gestão, a primeira etapa de todo processo de mudança é escapar das armadilhas de tratar os sintomas para entender o que realmente sustenta o problema. “Sem o diagnóstico acurado, somos comissários de bordo em um voo cego, servindo uma boa comida… para chegar em lugar nenhum”, diz.

Aylmer e sua equipe de pesquisadores desenvolveu uma abordagem diagnóstica que tem impactado a alta liderança. Através de uma profunda pesquisa, utilizando métodos qualitativos e quantitativos, é feito um mapeamento dos desafios das áreas a partir das motivações na tomada de decisão dos grupos, o que no meio acadêmico é conhecido como Maturidade do Raciocínio Ético ou Raciocínio Moral.

Segundo Aylmer, a estratégia é criar uma apresentação tão concreta para a diretoria (ou equivalente) em que os achados críticos da pesquisa e os evidentes custos e riscos fazem com que estes líderes considerem “romper o interesse dos seus silos para pensarem em soluções transversais”. A pesquisa usa um censo (online) em que perguntas sobre “o que os outros fazem na empresa” mostra o nível de comportamento e raciocínio moral. Uma série de entrevistas é feita com colaboradores em seu local de trabalho e, para concluir o que o professor Aylmer chama de Pesquisa 3D, são realizadas dinâmicas de grupo com blocos de montar, como o Lego e personagens, das quais os participantes criam modelos que identificam as interações no dia a dia da empresa e contam um pouco da sua história.

De acordo com o professor, se apenas 20% dos principais gestores decidissem adotar uma mudança do modelo mental, já seria o suficiente, porque “os resultados positivos começam a trazer mais pessoas. E com isso a mudança acontece gradativamente, mas temos encontrado um número muito maior de adesões, porque a clareza do diagnóstico desaloja o diretor da sua ilusão de segurança e mostra a necessidade de uma agenda conjunta para vencer os novos desafios”, afirma o professor.

Perguntado sobre o “segredo” desta metodologia, Aylmer lembra uma parábola da Bíblia em que o semeador saiu a semear, mas só as sementes que caíram no solo apropriado geraram frutos. “O RH tem buscado mais e mais conhecimento para trazer ferramentas aos seus líderes, mas o que falta não é mais conhecimento e, sim, um solo mais apropriado, regado pelo amadurecimento do raciocínio moral no qual os indivíduos e grupos pensam mais nos ganhos de longo prazo, que são sustentáveis e coletivos, do que nos ganhos imediatos e predatórios”, conclui o professor.

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