Engajamento

Remuneração em baixa, engajamento em alta. Sim, é possível

Após um ano do processo de impeachment da ex-presidente Dilma Roussef, a economia brasileira apresenta sinais de retomada muito aquém do esperado e desejado. Na prática, são oito trimestres consecutivos de encolhimento e a inflação projetada para este ano é de 4%.

Diante desse cenário, não é difícil prever estagnação dos índices de reajustes salariais para 2017 e 2018, o que acaba encurtando o campo de manobra do RH quanto à atração e engajamento dos talentos. Sem muito dinheiro para atrair os profissionais de mais destaque no mercado, a alternativa acaba sendo buscar maneiras diferentes e criativas para manter o capital humano altamente comprometido e garantir a competitividade do negócio. Ou seja: remuneração nunca foi tão estratégica como agora.

Não é por outro motivo que as empresas têm demonstrado preocupação com a gestão de remuneração, buscando utilizar adequadamente o orçamento disponível, manter a competitividade frente ao mercado e favorecer atração, retenção e motivação dos profissionais. Isso tem gerado ótimas oportunidades para as consultorias especialistas em remuneração. Ainda assim, a compreensão que algumas empresas têm sobre a necessidade de estruturar ou reestruturar seus planos de carreira, desempenho e remuneração em tempos de crise é muito conservadora. Muitas ainda enxergam as ações de melhorias como custo, e não como investimento.

Um dos principais desafios é fazer a leitura adequada dos movimentos salariais realizados pelas organizações diante do atual cenário econômico, que potencializa a necessidade de se manter competitivo. Deve-se evitar a todo custo a chamada “simplificação preguiçosa”, que estabelece uma única solução para tudo e todos dentro da empresa.

Atualmente, é desafiador perceber rapidamente as movimentações de mercado, contratar pessoas alinhadas com o que a empresa pode e quer oferecer, comunicar de forma eficaz o que se espera de cada um, as perspectivas de carreira e o programa de remuneração de curto e médio prazo oferecido pela empresa e agir rapidamente, identificando as pessoas com alto potencial e as de baixa performance, analisando criteriosamente os custos de cada um e influenciando toda a organização na direção da eficiência.

Nessa esteira, trabalhar a meritocracia e a diferenciação é especialmente complicado no Brasil porque as empresas não costumam ter essa cultura estabelecida. Assim, diferenciação significa contar para o melhor que ele é melhor, e isso é fácil. Mas também é preciso falar para quem está com desempenho baixo que ele não é o melhor. Aqui está a parte difícil. Considerando a realidade das empresas no país, há um trabalho muito grande a ser feito. As organizações nacionais precisam começar a falar e realizar o feedback para aqueles que não são tão bons assim.

Essa talvez seja o caminho das pedras: construir uma política de remuneração focada em meritocracia e diferenciação. Muitas vezes, as empresas pecam mais em não ter coragem ou a cultura de executar o que elas sabem que deve ser feito, voltando mesmo à questão de justiça, meritocracia, diferenciação, habilidade de reconhecer os melhores e tratar com mais transparência as diferenças dentro da empresa. Na teoria, as organizações desenham isso bem. Na prática, as relações pessoais e as dificuldades enfrentadas nessa implementação fazem muita diferença.

Projeções

O mais recente estudo de remuneração e benefícios do IDEE apontou que, em 2016, os acordos coletivos ficaram abaixo da inflação, o que significou uma perda real nos salários. Além disso, os profissionais de nível superior, liderança e executivos foram sendo substituídos por outros com menor salário.

Para este ano, o cenário é o mesmo: foco em redução de custos, salários achatados.

Há exceções, evidentemente. Empresas cujo negócio envolve alto risco de operação estão alterando sua política para cima (mais agressivas) como forma de atração e retenção de profissionais, uma vez que a dança de profissionais especializados perdeu fôlego no último semestre, razão pela qual essas empresas buscam agir de forma diferenciada para se tornarem mais atraentes para os candidatos.

Motivação

Pode não parecer, mas, nas empresas brasileiras, o dinheiro ainda é o principal elemento motivador dos funcionários. Para as organizações, associar a alta produtividade aos altos salários e bônus, além de impulsionar os índices de desempenho, também serve como ferramenta para atrair, reter e engajar colaboradores. Essa estratégia, no entanto, está se mostrando cada vez mais ineficiente, principalmente diante do atual cenário de crise econômica. Quem diz isso é Juliane Yamaoka, gerente-geral da Efix, com base em um estudo divulgado recentemente pela Willis Towers Watson, empresa de consultoria com sede no Reino Unido.

Essa análise mostrou que apenas 20% dos funcionários na América do Norte realmente acreditam que a remuneração por mérito é efetiva para melhorar os índices de desempenho. “De fato, hoje, psicólogos e líderes de negócio descobriram que o dinheiro, além de não ser um dos principais motivadores da força de trabalho, pode até desencorajar os funcionários a trabalharem no pico de sua performance. Isso acontece porque os colaboradores passam a priorizar recompensas em detrimento do aprendizado e da inovação”.

Segundo explicou o analista de carreira Dan Pink (foto) em uma das palestras mais vistas do TEDTalks, existem três fatores que são muito mais importantes para que uma pessoa se sinta motivada: autonomia, domínio e propósito. “O RH tem um papel fundamental para que os colaboradores contem com esses motivadores e tornem a empresa um lugar onde os funcionários realmente querem estar. Como fazer isso sem prejudicar decisões relacionadas à remuneração?”.

Confira algumas tendências que as empresas estão seguindo para desassociar remuneração e desempenho, segundo Juliane:

1. Mantenha avaliações anuais para decidir compensações

Cada vez mais empresas estão introduzindo métodos de avaliação de desempenho contínuos, com feedbacks frequentes e avaliações mais constantes. A avaliação de desempenho anual, no entanto, continua sendo importante, especialmente para tomar decisões em relação a compensações.

Em vez de “ficar no escuro” até o final do ano, com a avaliação de desempenho contínua, os funcionários conseguem entender em que ponto estão para traçar ações de melhoria a cada checagem.

Ou seja, as compensações podem continuar relacionadas a um resultado anual, mas os feedbacks precisam ser contínuos para que o foco seja no crescimento e no desenvolvimento do profissional, não apenas em performance.

2. Evite sistemas baseados em notas

Cada vez mais, empresas estão dando preferência a avaliações de desempenho sem critérios de nota, partindo da ideia de que as notas sofrem grande influência do viés. Porém, quando as compensações são decididas com base em avaliações qualitativas, o espaço para o viés é ainda maior.

As reuniões de calibragem reúnem um grupo de gestores para discutir o desempenho de cada funcionário. Juntos, eles discutem a melhor maneira de alocar bônus e outras recompensas e, por meio de múltiplas perspectivas do processo de decisão, podem reduzir a influência do viés e permitir uma alocação mais precisa dos pagamentos.

Outra maneira de reduzir o impacto do viés é depender menos dos gestores para decidir a remuneração. Algumas empresas estão se baseando nas avaliações de colegas de trabalho por meio de perguntas objetivas sobre o crescimento do funcionário e exemplos concretos, sempre evitando as avaliações baseadas em notas.

3. Objetivos e resultados chaves

O método de objetivos e resultados chaves permite que os funcionários definam suas próprias metas e, assim, obtenham mais clareza do que é esperado deles em termos de desempenho. Com isso, as empresas conseguem alinhar mais facilmente os objetivos individuais com os da equipe e os da empresa.

Todo ano, funcionários definem seus próprios objetivos com a aprovação do gestor e, ao fim do período de avaliação, a remuneração é decidida de acordo com o atingimento das metas. Ao combinar esse método à gestão de desempenho, as empresas podem tomar decisões não apenas com base na conquista de objetivos, mas também no desenvolvimento de habilidades, na colaboração, nas habilidades de liderança e na contribuição para o time e para a empresa.

Independente das tendências que sua empresa decida seguir, é essencial pesquisar e escolher o sistema que melhor se adequa à cultura e aos objetivos da organização.

RH essencial

A área de Recursos Humanos é fundamental para o enfrentamento da crise, e saber lidar com a questão financeira e a remuneração de CEOs e executivos faz com que as decisões do setor sejam indispensáveis.

De maneira simples, dá para dizer que os salários são definidos conforme a lei da oferta e da demanda, e durante uma crise econômica espera-se uma redução na demanda e portanto queda nos salários. Para conseguir atrair e contratar CEOs, os RHs têm que oferecer pacotes salariais e de benefícios que sejam atrativos e estejam de acordo com o que ganham profissionais com responsabilidades equivalentes no mercado.

Por isso, e para que a empresa possa economizar de maneira significativa durante a crise, a melhor estratégia acaba sendo aliar a remuneração ao desempenho. Isso não só assegura uma remuneração mais justa, como também cria engajamento para todo o time.

Essa é uma saída viável para que se tenha o pagamento da remuneração aliado ao desempenho da empresa, jogando uma parcela significativa para a parte variável, que dependerá do resultado global da empresa. Dessa forma, reduz-se o risco de pagamento de altos salários em períodos de crise.

Naturalmente, não basta apenas tomar decisões relacionadas à remuneração de alto escalão que preparem a empresa para o futuro, pois em grande parte dos casos, é preciso também acabar com os problemas presentes. Para que uma companhia possa lidar com despesas atuais, vale a pena fazer uma revisão geral e irrestrita.

Para tanto, é necessário ter discernimento do que é custo e o que é investimento, e o que pode e deve ser bancado para propiciar novos negócios e receitas. Obviamente que isso é um assunto para uma reunião de direção. Cada centavo economizado ou realocado é importante, pois o que vale é o conceito do não desperdício. Esse exemplo tem que estar arraigado na cultura da empresa, passando de profissional a profissional.

Evitar desperdícios de tempo, de processos e de dinheiro ajuda a elevar a empresa para um patamar mais alto de sobrevivência e crescimento. São atitudes que podem ajudar de imediato uma empresa que enfrenta problemas com a crise. E essa também é a hora de cada colaborador mostrar seu real valor numa empresa.

Uma decisão consciente

Quando não há mais jeito e é necessário optar pelo achatamento de salários no alto escalão, cabe não só ao RH, mas também a toda a empresa, saber lidar com os próximos passos. Se há um momento de crise, e uma questão de corte de salários para todos, a empresa precisa definir como irá agir em relação não somente ao CEO, mas também a todo o board.

De fato, o ideal é adotar uma política que englobe todos os funcionários, desde o nível mais baixo até o nível mais alto, pois todos fazem parte do mesmo time. Manter a transparência nesses momentos também é muito importante. Porém, deve-se lembrar que a remuneração deve estar compatível com os níveis de mercado, para reduzir o risco de se perder o profissional.

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