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Remuneração lado a lado com o desempenho

Muitas vezes um pensamento imediatista e de curto prazo pode levar empresas a ganhar rios de dinheiro, mas nem sempre esse modelo se sustenta por muitos anos. É preciso mais para perdurar por tantos anos num mercado tão dinâmico. É preciso pensar em longo prazo. Essa lógica parece simples, mas nem sempre foi assim.

Desde a crise de 2008-2009, muita coisa mudou, sobretudo na forma de remunerar executivos – passou-se a buscar bases mais sólidas para fazê-lo. De lá para cá, tem-se visto dar mais importância para a remuneração que privilegia o longo prazo. Agora percebe-se também outra tendência: o foco no desempenho ganha boa parte da atenção dentro dessa remuneração.

A consultoria global de gestão de negócios Hay Group realizou estudo sobre as formas de remuneração de CEOs em 300 empresas com faturamento superior a US$ 9,1 bilhões nos EUA em 2014. O resultado do CEO Compensation Survey revelou que o mix de remuneração dos CEOs das empresas de capital aberto daquele país tem mudado. A principal alteração é que os incentivos de longo prazo (ILPs) têm perdido sua característica temporal, e as gratificações estão focadas cada vez mais em desempenho.

Pelo quinto ano consecutivo, os ILPs aumentaram. Crescendo 5,6%, atingiram um valor médio de US$ 8,1 milhões. Incentivos baseados em desempenho alcançaram os níveis mais elevados de todas as edições do estudo, respondendo por 32% dos pacotes de pagamentos dos CEOs em 2014, acima dos 31% de 2013. Prêmios de performance foram responsáveis por mais da metade (51%) de todos os incentivos de longo prazo concedidos em 2014. A parcela de stock options no pacote de remuneração foi reduzida novamente, caindo de 17% para 16% em relação ao ano de 2013. A outorga de opções de ações, que já figurou como o maior ingrediente do mix de remuneração do CEO, perdeu muito espaço ao longo dos últimos dez anos.

“As empresas estão colocando menos ênfase em modelos baseados no tempo, tais como stock options e ações restritas, como parte da receita da remuneração dos executivos”, Greg Kopp, diretor do Hay Group nos Estados Unidos, explica.

Segundo Andrea Huggard Caine, sócia da consultoria Huggard-Caine, é importante entender os movimentos de incentivos de longo prazo dentro de um contexto maior.  Ela explica que a primeira leva de incentivos de longo prazo aconteceu nos anos 80.  Esse movimento se originou nos EUA e teve dois fatores que o impulsionaram. O primeiro é que naquele país as empresas têm quase a totalidade das suas ações negociadas em Bolsa (diferentemente do Brasil), e comprar ações era uma forma comum de poupança da população. Ou seja, incentivos de longo prazo eram uma forma de dizer ao funcionário “acredite na empresa em que você trabalha, coloque sua poupança aqui que nós vamos facilitar isto”. Mas também havia uma vantagem contábil, porque os programas eram colocados no balanço no valor presente, e não no valor futuro das ações, tornando o custo do programa mais barato. “Quando a legislação mudou, muitos desses programas foram cancelados”, comenta ela.

A segunda leva de incentivos de longo prazo aconteceu na época do surgimento das empresas de internet e subsequentes IPOs (abertura do capital de uma empresa no mercado acionário). Incentivos de longo prazo também ajudavam a garantir que executivos pensassem na sustentabilidade das empresas no médio e longo prazo, equilibrando resultados de curto prazo com resultados de longo prazo.

Andrea comenta que hoje as novas regulamentações, legislações e boas práticas já dão muitas dessas garantias, e os acionistas procuram pôr mais foco em desempenho – por isso a mudança na forma de premiar.

Henri Barochel, líder da área de Remuneração Executiva do Hay Group, diz que as mudanças estão mais relacionadas aos resultados alcançadas pelas empresas, pois em momentos em que fatores macroeconômicos, políticos e institucionais afetam os resultados das empresas, há impactos diretos na remuneração dos executivos, como pagamento de incentivos abaixo dos alvos.

 

Mas por que focar-se no desempenho?

É estranho entender por que o desempenho nem sempre foi o fator fundamental para a remuneração dos executivos. Como ser sustentável dessa forma? O diretor da RH Plus Mateus de Oliveira diz que nem sempre o pagamento do bônus estava atrelado ao desempenho da empresa ou do executivo. Então, existia aquela situação de a empresa não dar os resultados esperados e o executivo ganhar rios de dinheiro, o que ficou bem evidente durante a crise de 2008-2009. Desde essa época, a prática vem caindo em desuso.

Barochel explica que a avaliação do desempenho e a meritocracia criam critérios objetivos para avaliar os funcionários que entregam mais e permitem a distribuição de recursos escassos de forma mais justa. Andrea comenta também que atualmente as empresas têm formas mais concretas de avaliar e diferenciar desempenho, seja por meio de ferramentas de avaliação, seja por intermédio de comitês.

Entre as empresas que mantiveram uma carteira de investimentos para ILPs, em que o desempenho é o principal item, o estudo do Hay Goup mostrou que 83% das que efetuaram pagamentos em 2014 utilizaram mais de um modelo de plano de incentivo. A combinação mais usada (29,1 %) inclui stock options, ações restritas e prêmios de desempenho. A outra combinação mais popular (26,3%) consiste em stock options e prêmios de desempenho, seguida pela combinação de prêmios de desempenho e ações restritas em 23,2% dos casos. Em cada uma dessas três opções de carteira de ILPs, os prêmios baseados no desempenho compõem a maior parte do mix de remuneração, enquanto as ações restritas se tornaram o componente menor.

De acordo com Barochel, o stock option tem sido gradualmente substituído por outras modalidades no Brasil, por conta de uma insegurança jurídica em relação à forma como esses incentivos devem ser tributados. “Há, por parte das empresas, a preferência pela escolha de veículos em que haja riscos menores em relação à tributação”, diz.

Na visão de Andrea, tal modalidade não vai desaparecer como um todo, pois incentivos de longo prazo também têm importância. “Tais incentivos alinham parte da remuneração do executivo à remuneração do acionista, e isso sempre é bom ter em mente”, explica.

O estudo relevou ainda que a remuneração média anual dos CEOs nos Estados Unidos subiu 4,1% em 2014, representando US$ 3,7 milhões, incluindo o crescimento do salário-base de 2% e o aumento anual de pagamentos de incentivo para US$ 2,5 milhões. Em geral, no ano passado, a remuneração total direta de CEOs atuando nas maiores empresas nos Estados Unidos subiu para cerca de US$ 11,8 milhões. Além disso, constatou-se, sem surpresa, que CEOs de empresas com melhor desempenho são mais bem pagos que os empregados de empresas de baixo desempenho.

O crescimento lento, mas constante, durante 2014 corresponde a menores, embora ainda fortes, retornos totais dos acionistas (TSR) – de 16,6%, em comparação à taxa de 34,6% registrada em 2013. O lucro líquido entre as melhores empresas neste ano também foi menor, apesar de crescer respeitáveis 6,6% em comparação ao ano anterior, que apresentou alta de 8,5%.

Durante 2014, os CEOs do setor de serviços ao consumidor viram aumentos salariais médios de 10,1%, proporcionais à elevação do lucro líquido das companhias, de 3,8%, e retorno para o acionista de 22,6%. Comparativamente, a compensação direta total de presidentes de tecnologia manteve-se estável, enquanto o lucro líquido subiu 3,8% e o TSR registrou alta de 24,3%.

 

O ano ainda manteve a tendência de cortes de gratificações de executivos, embora essa taxa tenha se mantido baixa. Programas de incentivos, políticas de seguro de vida e invalidez complementares também diminuíram, enquanto o uso pessoal das aeronaves continuou a ser oferecido pela grande maioria (75,2%) das empresas pesquisadas.

 

E o cenário brasileiro?

Andrea afirma que as empresas brasileiras também seguem a mesma tendência. E por dois motivos: as multinacionais vão seguir os modelos das suas casas matrizes, e isso certamente influencia o comportamento do mercado. O segundo motivo é que a prática de incentivos de longo prazo é menos comum aqui, já que muitas das empresas que têm esse tipo de programa não têm ações em Bolsa, então os planos não são tão atrativos quanto os dos programas americanos.

No que tange ao aumento da remuneração do CEO no Brasil, Andrea diz que, nas últimas pesquisas de 2014, o que pode observar é que, “em reais, cresceu, sim, até porque no Brasil temos os acordos sindicais, e mesmo que em muitos casos os CEOs não sejam cobertos por tais acordos, isso se torna uma referência de mercado”.

“Aumentou, sim. Estudos comprovam que a remuneração dos executivos brasileiros é maior que a de muitos de seus pares em outros países, incluindo EUA, França, Alemanha. Obviamente estamos falando de empresas de mesmo porte”, completa Oliveira.

Já Barochel diz que a remuneração dos CEOs nos últimos anos segue estabilizada e reflete os problemas econômicos pelos quais o país está passando, impactando diretamente nos resultados das empresas.

 

Ganhar por desempenho motiva?

 Difícil falar se motiva, mas com certeza não desmotiva. A prática já é comum entre as empresas. O que pode mudar é o target de remuneração a ser praticado”, responde Oliveira.

Mas, para Andrea, motiva, sim, pois premiar por desempenho é mais direto e é visto como algo que está mais sob a sua influência.  Ela explica que os incentivos de longo prazo em geral estão baseados em ações cujos valores muitas vezes são definidos por fatores que independem do desempenho direto ou da atuação do executivo.

De acordo com Barochel, essas mudanças permitem que o reconhecimento da performance e a diferenciação dos talentos motivem os funcionários a buscar superação de resultados.

Sobre o papel do RH, ela não acredita que haja algo específico e novo. De acordo com Andrea, não há uma mudança significativa.  O RH deve continuar a garantir que o gestor esteja sempre comunicando bem, “o que deve ser feito e como as coisas devem ser feitas; parece simples, mas é muito difícil de fazer”.

Para Oliveira, agora é hora de reduzir custos e aproveitar ao máximo do potencial de seus colaboradores. Ele não acredita que os RHs estejam, neste momento, preocupados com a questão remuneração. Seu conselho é fazer bem a gestão da massa salarial, ou seja, quanto se gasta com pessoas frente ao faturamento/receita que a empresa vem obtendo de resultado. “Entenda-se por massa salarial tudo aquilo que a empresa gasta com pessoas, desde salários, benefícios e encargos, até investimento em treinamentos, rescisões trabalhistas, custos de seleção, turnover etc.”, diz.

 

Perspectivas 2015

O ano de 2014 não foi produtivo para o Brasil, mas em 2015 os números são ainda mais preocupantes. Sabendo disso, as expectativas com relação à remuneração dos executivos permanecem as mesmas. De acordo com Barochel, em um ano ruim, a ela deve permanecer estável ou apresentar uma pequena queda.

Oliveira não prevê impacto na remuneração por conta da crise, mas ressalta que a chance de “performar” resultados vai ser bem menor. “O cenário não é positivo para 2015 nem para 2016, salvo exceções de alguns poucos segmentos.”

E como os executivos têm uma grande parcela da remuneração atrelada aos resultados da empresa, e muitas companhias não terão bons resultados em 2015, Andrea acredita que veremos uma queda na remuneração variável deles. Além disso, ela ressalta que, em uma pesquisa internacional, esse quadro se agrava em função da desvalorização do real.

A especialista diz ainda que cada empresa tem seu próprio modelo; dependendo do desenho, alguns CEOs terão sua remuneração bastante alterada. “Creio que o maior cuidado que o RH deve tomar é saber como posicionar os casos mesmo com resultados ruins. A empresa deve rever a remuneração de algum indivíduo que fez algum trabalho excepcional ou teve um desempenho fora da curva. É triste ver que em anos de crise empresas perdem talentos por políticas que não permitem reconhecer pessoas que merecem ser diferenciadas”, diz ela.

 

Avaliando o CEO

Nas grandes empresas, a avaliação do CEO é medida pelo Conselho de Administração, Conselho de Família ou algum órgão que está acima do CEO, para o qual ele se reporta. Segundo Caroline Marcon, diretora do Hay Group, nessa avaliação o CEO normalmente responde pelos indicadores financeiros da organização, e cada vez mais, tem sido solicitada uma avaliação também em quesitos comportamentais de liderança.

Caroline diz que alguns CEOs são remunerados por isso, e outros não. A maioria não é. Mas cada vez mais a capacidade de liderança do CEO tem entrado nas avaliações.

E como ela é feita? A diretora responde que, normalmente, por meio de avaliação 360º (com o presidente do Conselho, subordinados diretos ou pessoas que mais se relacionam com o CEO), avaliações de comportamento ou algum questionário que meça estilo de liderança ou inteligência emocional, assim como pesquisa de clima organizacional e de engajamento (feita pelo time direto desse CEO).

Geralmente, os principais indicadores de gestão usados nessa avaliação são aqueles que medem a saúde financeira da empresa, que varia de negócio para negócio, e o atingimento das metas estratégicas.

Para Caroline, as empresas ainda estão aprendendo a fazer avaliação de CEO. A maioria delas não faz isso como uma prática frequente, é algo que ainda está em aprendizado. “É importante escolher critérios de acordo com os valores, cultura e estratégia da companhia. Nem sempre o que se quer e o que é importante para uma empresa o é para outra ou deve ser avaliado, pois esses critérios têm de fazer sentido para cada organização e para o momento que ela está vivendo. Isso tem de ser levado em conta”, comenta.

A diretora cita a importância de se ter uma pessoa isenta ajudando no processo, pois a avaliação de CEO mexe com muitas relações políticas e de poder – por isso normalmente não é aceito que seja feita por uma pessoa da própria equipe. Por exemplo, não há a possibilidade de o diretor de RH conduzir esse processo. “Geralmente ela é feita com a ajuda de um parceiro externo que tenha independência para dar esse resultado de maneira neutra e objetiva e que tenha responsabilidade com a empresa como um todo”, explica.

Caroline comenta que não funciona usar alguém que se reporte ao CEO para fazer a avaliação dele. Isso envolve questões hierárquicas e políticas, portanto, nunca será isento. “A ajuda de um parceiro externo traz mais independência para o processo e evita saias justas”, comenta.

Para a diretora, no geral, as empresas estão aprendendo a fazer essa avaliação, e muitas delas nem fazem. “A avaliação de CEOs é mais comum em grandes empresas, normalmente multinacionais, que têm processos de gestão mais maduros. Mas a maioria das companhias no Brasil, pelo menos, está aprendendo a fazer.”

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